Ahogyan a menedzserképző főiskolák megtanítják, hogyan lehet a legjobban kihasználni a pénzügyi forrásokat vagy a piaci lehetőségeket, a mai vezetők megtanulják azt is, hogyan kell bánni az emberekkel, akiket ugyanolyan erőforrásként kezelnek, mint bármely másikat.

Céljaik elérése érdekében az érzésekkel – empátia, cinkosság, öröm, de félelem és stressz is – játszanak. Az egész a „Hawthorne-hatásból” ered...

Amikor Frederick Winslow Taylor (1856–1915) kidolgozta a tudományos munkaszervezés modelljét, világos elképzelése volt arról, hogy mit szeretne elérni a munkásoktól: azt, hogy ne avatkozzanak be a saját érdekeik szerint és a termelékenység rovására se a munkamódszerekbe, se a munka ritmusába. „Az empirikus vezetési módszerek helyébe a tudományos vezetési rendszer lépett, amely nemcsak a munka megfelelő sebességének és a műhelyben használandó eszközöknek a tanulmányozásából áll, hanem megköveteli a műhelyben dolgozók munkájukkal és munkaadóikkal kapcsolatos lelkiállapotának teljes megváltoztatását is[1] – magyarázta akkoriban. – A lehető legjobb eredmény érdekében el kell érni, hogy engedelmesek legyenek, sőt kötődjenek a munkájukhoz.” Műhelyelemzéseiből Taylor a következő következtetést vonta le: a szaktudást nem szabad a munkásokra bízni, mert az hatalmat ad a kezükbe, azt a hatalmat, hogy döntsenek a munkájuk megszervezéséről. A vezetésnek képesnek kell rájuk erőltetni a leghatékonyabbnak tartott módszereket, ugyanakkor elérni, hogy ezzel elégedettek legyenek.

Ezzel párhuzamosan – vagy inkább ezt kiegészítve – terjedtek el Elton Mayo elgondolásai, amelyek az úgynevezett „Hawthorne-effektuson” alapultak – ez a nevét a Western Electric (illinois-i) gyáráról kapta, ahol 1924 és 1939 között kikísérletezték. A kísérletek azt mutatták, hogy a termelékenység növeléséhez elég, ha érdeklődünk a dolgozók egy csoportja iránt, és bevezetünk néhány apró változtatást (a világításban, a gépek elhelyezésében stb.).[2] A menedzsment odafigyelése önmagában sokkal többet számít, mint maga a változás tartalma. Később a Rockefeller Alapítvány támogatásával 1947-ben Londonban létrehozott Tavistock Institute of Human Relations végérvényesen elfogadtatta a pszichológia és a pszichoanalízis alkalmazását a munkaerő-gazdálkodás igazgatóságain.

Ez a megközelítés tovább él és fejlődik. Az a gondolat, hogy a dolgozókat rá lehet venni a kívánt reakciókra, felhasználva az elismerés iránti igényüket, értékes fegyver a vezetők kezében. Ma is aktuális, amint azt az École des hautes études commerciales du Nord (Edhec) – Business School – 2021 márciusában megjelent cikke is mutatja: „Ellentétben azzal, amit sokan gondolnak, az embereket nem annyira a gazdasági, mint inkább az érzelmi tényezők motiválják. Az az érzés, hogy részesei a munkának, hogy a felettesük figyelmet fordít rájuk, azt az érzést kelti bennük, hogy gondjaikat figyelembe veszik.”[3] A mai menedzsmentgyakorlat sokszor tekinti központi feladatának, hogy megerősítse a dolgozóknál azt az elképzelést, hogy a cégvezetés törődik a jólétükkel és igyekszik kielégíteni az elvárásaikat.

Elég ígérni

Természetesen nincs arról szó, hogy ténylegesen kielégítsük a dolgozók igényeit, hanem arról, hogy azt éreztessük velük, hogy a vezetőknek ez a célja, és ezzel motiváljuk őket a lehető legproduktívabb munkavégzésre. „A jó hír a Hawthorne-effektussal kapcsolatban [...] az, hogy nem kell hatalmas változtatásokat bevezetni ahhoz, hogy eredményt érjünk el – mondja a szerző. A világítási példához hasonlóan az apró változtatások is csodákat tesznek és növelik a termelékenységet. Csoportosan, de egyénileg is! Változtatni az íróasztalok elrendezésén, díszíteni a közös teret, akár növényekkel… mindez pozitív hatással lesz a csapat termelékenységére”. De be lehet vezetni jógaórákat, meditációt, nevetést, nem is beszélve a videojátékokról, az asztali fociról és a szundikálószobákról vagy a portaszolgálatról stb… az ilyen példákat vég nélkül lehet folytatni.

Cserébe a dolgozóktól elvárják, hogy a vezetés céljainak, a jövedelmezőség és a minőség tekintetében előírt ésszerű elvárásoknak megfelelően tegyenek meg mindent, amire csak képesek. Ennek érdekében nem sajnálják a kiadásokat a tanácsadó cégekre, amelyek a menedzsment mindenütt jelenlévő hírszerzői. A Syntec Conseil szerint a pszichológusokat, pszichoanalitikusokat, szociológusokat, filozófusokat, ergonómusokat, közgazdászokat, informatikusokat és élsportolókat alkalmazó humánerőforrás (HR) tanácsadói piac 2009 és 2019 között megduplázódott és várhatóan 2031-ig ismét megduplázódik. Franciaországban több mint 15 000 vállalat működik, és 120 000 alkalmazottat foglalkoztat, akiknek 80%-a vezető beosztásban van. 2021-re húszmilliárdos forgalmat bonyolítottak.[4] „A Hawthorne-kísérletek jelentős fordulópontot jelentettek a társadalomtudományokban és menedzsmentkutatásban. Mint minden elméletnél, a lényeg itt is az, hogy azt használjuk fel belőlük, ami a mi vállalatunk számára lényeges és alkalmazható, anélkül hogy teljesen felborítaná a céget” – zárja az Edhec-tanulmány. Mindenki azt veszi ki belőle, ami számára hasznos. A dolgozók érzelmeit sokféle és változatos módon lehet felhasználni, ez néha meglepő is lehet, amint azt ez az interjú is mutatja, amelyet két fiatal értékesítővel készítettek, akik egy kiváló üzleti iskolába jártak, és akiket egyszerre alkalmaztak egy induló vállalkozásban:[5]

David. – Én fix 35 000 eurót kértem. Ők 32 000 fix összeget ajánlottak, amit elfogadtam, hogy egy szinten legyek Paullal. A főnök azt mondta: „Az a jó, hogy mindenki egy szinten van”.

Paul. – Az év végén a főnök nagy megbeszélést tartott, mind a húszan bent voltunk a teremben: „Nagyon rossz eredményt értünk el, senki sem kap bónuszt, idén nincs nyereségrészesedés.” Azt gondoltuk: „Csessze meg!” De a megbeszélés után a főnök bent tartott minket, Dávidot és engem, és azt mondta nekünk: „Hazudtam, ti kaptok bónuszt, mert húztatok, jók voltatok, harcoltatok. Bónuszt fogunk adni, mert motiváltak vagytok. Kaptok bónuszt, pedig nem értétek el a kitűzött célokat, és én, a főnök, lemondok a ti javatokra. Hazudtam a többieknek [a kollégáknak], nektek is hazudnotok kell. Bízom bennetek, de tényleg hazudnotok kell...”. Nagyon jó csapat voltunk, és közel álltunk a többiekhez, ők is nagyon szerettek volna bónuszt kapni, de nem szóltunk, és persze szégyelltük magunkat. El sem hiszem, hogy ezután még tizenkét hónapig maradtunk.

David. – Nos, jól fizettek, de az én értékeim mások, de, őszintén, ez egy nagyösszegű csekk volt. A főnök azt mondta, hogy „állj helyt és bizonyíts”. A többiek persze megkérdezték, hogy „kaptatok-e bónuszt?”; mi azt mondtuk, hogy „nem”. Normális, hogy ilyen főnököd van?

Paul. – Furcsa érzés. Fizetett alkalmazottnak lenni sok traumával jár. A főnök azt mondta nekünk: „Bizonyíts. Majd meglátjuk, hogy versenyló vagy igásló vagy-e. De rengeteg rendezvényt szerveztek, hetente egy-két aperitifet, ő fizette a pezsgőt, a rozét, a petits-four-t [kis, falatnyi szendvics vagy sütemény]. A haverunk volt, jött velünk a klubokba, haverosdit játszott. De ha megemlítettünk egy-egy konkrét ügyet, azonnal félrenézett, s az már nem ugyanaz a tekintet volt.”

Az érzelmek célirányos mozgósítását fel lehet használni ösztönzésre is, de okozhatunk vele stresszt és szorongást is, hogy megszabaduljunk a dolgozóktól. Így amikor a France Télécom vezetősége előkészítette a nagy állami vállalat privatizációját, a 120 000 alkalmazottból 22 000-től, azaz minden ötödik dolgozótól meg akart szabadulni, ámde anélkül, hogy hivatalosan felmondana nekik. El kell érnünk, hogy „távozzanak az ajtón vagy az ablakon keresztül” – magyarázta Didier Lombard elnök-vezérigazgató 2006. október 20-án a felsővezetőknek. Két tervet – NEXT (Új tapasztalatok a távközlésben) és ACT (Előrelátás és kompetencia az átalakuláshoz) – dolgoztak ki. Ezt olyan szisztematikus vezetői hozzáállás követte, amelynek célja a dolgozók destabilizálása volt, hogy kiszorítsák őket: hirtelen áthelyezés képzés nélkül, a szakmai karrierrel összeegyeztethetetlen és azonnali átirányítás, lefokozás, nyomásgyakorlás, megalázás és zaklatás. Az öngyilkosságokat (vagy öngyilkossági kísérleteket), depressziót és betegségeket eredményező tragikus végkifejlet végül két bírósági tárgyaláson került a nyilvánosság elé: az első a büntetőbíróság volt, amelynek eredményeként 2019 decemberében három vezetőt ítéltek el szisztematikus erkölcsi zaklatásért, a második a fellebbezés után következett, s ez két vezető elítélését erősítette meg, ugyanakkor a börtönbüntetéseket egy év felfüggesztettre csökkentette (az elsőfokú egy évhez képest, amelyből négy hónap volt felfüggesztett).

Nyilvánvaló, hogy nem minden olyan menedzsmentmódszer, amely a dolgozók pszichológiai állapotát használja fel, ennyire felháborító. A vezetők azonban a kitűzött gazdasági és pénzügyi célok elérése érdekében gyakran folyamodnak olyan stratégiákhoz, amelyek az alkalmazottak szubjektivitását veszik célba, hogy hassanak az érzelmeikre, rokonszenvükre, érzékenységükre és szorongásaikra. Ezeket a hatásokat ugyanolyan módszerekkel tanulmányozzák, mint a termékmenedzsment, a kommunikáció, a marketing, a technológia, a kutatás-fejlesztés, a verseny, a jog, a pénzügyek stb. területén, és ez rávilágít arra, mekkora energiát, folyamatos ráfordítást és fejlesztést alkalmaz a menedzsment céljai elérése érdekében.

Modelleket dolgoz ki és fejleszt ki, és rendszeres felmérésekkel támasztja alá a politikáját, köszönhetően a belső kérdőíveknek, amelyek megpróbálják számszerűsíteni a munkahelyi életminőséget (QWL), és mint barométerek figyelik a dolgozók hangulatát. A közvetlen felettessel (N+1) folytatott egyéni interjúk célja az egyes személyek teljesítményének elemzése és a célkitűzések meghatározása, valamint a munkavállalók személyiségének, motivációjának és rugalmasságának értékelése.

A „humánerőforrás” kifejezést mostantól így kell érteni. Nem arról van szó, hogy a menedzserek tanácsadóinak rejtett serege szervezkedik az alkalmazottak ellen, nem, hanem arról a munkaszervezésről, amelyet minden lehetséges vita nélkül (a „régi” taylori logika szerint) kényszerítenek rá a dolgozókra, ahol a menedzsment (az emberi kapcsolatok iskolájának szellemében) mozgósítja és ösztönzi az emberi tulajdonságokat, különösen az érzelmeket, hogy jobban megfordítsa, egy adott egyénnél formálja, és ha kell visszájára fordítsa, miközben a keretek éles versenyhelyzetet teremtenek a dolgozók között, illetve mindenki saját magával is versenyben áll.

Tiszta képmutatás a „felszabadult vállalat”

Ezt megkérdőjelezni csak egyetlen módon lehet, amit egyes főnökök meg is próbálnak. Ez a „felszabadult vállalatok” mozgalma,[6] amely különösen elterjedt és népszerű Franciaországban, például a Decathlon, a Michelin, az Airbus, a Maif, a Kiabi vállalatoknál. Kiiktatják a köztes hierarchiát és az üzemeltetési feladatok nagy részét, hogy a csoportokba szervezett egyszerű dolgozók nagyobb felelősséget és több feladatot kapjanak. Az elképzelés szerint a célok, kritériumok és eszközök pontos meghatározása után hasznos a munkavállalók tudását és tapasztalatát kiaknázni, és bizonyos fokú szabadságot adni nekik.

A dolgozói csoportoknak így az önmotiválás, az önfegyelem és az önmenedzselés lesz a feladata. Olyan munkaköri meghatározás ez, amelyet a menedzsment nem osztott ki, és nem feltétlenül fizet meg, ugyanakkor a vezető (a munkáltató) által az alárendelteknek nyújtott elismerés és bizalom egy formájának tekintendő. Ez a szervezeti fejlődés a hagyományos munkáltatói magatartás kritikáján alapul (ez már-már mea culpa), amely bizalmatlan a dolgozókkal szemben, akiket egy költséges és bénító bürokráciával és hierarchiával kell kényszeríteni és ellenőrizni.

Ahhoz, hogy elfogadott legyen, ma a menedzsment bármilyen kritikájának kizárólagosan a munkáltatói körökből kell származnia, amely így képes lesz kaméleonként megújulni és óriáskígyóként megemészteni minden egyéb lehetséges kritikát. Mások – szakszervezetek, kutatók vagy társadalomtudományi szakértők – javaslatait leggyakrabban azzal utasítják el, hogy archaikusak, visszamaradottak, irreálisak vagy akár konspiratívak. Ami magukat a dolgozókat illeti, ők egyre gyakrabban személyre szabott alárendeltségi viszonyban vannak, így nagyon nehezen képesek csak kifejezni magukat… kivéve az orvosi rendelőt vagy a szűk családi kört.

A szerző, Danièle Linhart a Centre national de la recherche scientifique (CNRS) emeritus kutatója, munkaszociológus. Legutóbbi publikációja: L'insoutenable subordination des salariés [A dolgozók elviselhetetlen alárendeltsége], Érès, Toulouse, 2021.

Fordította: Morva Judit / magyardiplo.hu

[1] Frederick Winslow Taylor: La direction scientifique des entreprises, Dunod, Párizs, 1957. Magyarul Üzemvezetés – A tudományos vezetés alapjai c jelent meg a Közgazdasági és Jogi Könyvkiadónál 1983-ban.

[2] Fritz Jules Roethlisberger és William John Dickson: Management and the Worker, [A menedzsment és a dolgozó], Harvard University Press, Cambridge (Massachusetts), 1939.

[3] Mettre l’effet Hawthorne au service d’un meilleur management [A Hawthorne-hatás felhasználása a menedzsment javítására], Edhec, 2021. március 27.

[4] Fabienne Lemaigre-Voreaux: Le marché du conseil en France en 2021. Les chiffres du consulting [A franciaországi tanácsadói piac 2021-ben. Tanácsadási adatok], Kiosk Formation & Consulting, 2021. november 15.

[5] L’insoutenable subordination des salariés [A dolgozók elviselhetetlen alárendeltsége], Érès, Toulouse, 2021.

[6] Isaac Getz és Brian M. Carney: Liberté et compagnie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises [Szabadság és egyebek. Amikor az alkalmazottak szabadsága okozza a vállalat eredményességét], Fayard, Párizs, 2009; és Isaac Getz: La liberté, ça marche ! L’entreprise libérée. Les textes qui l’ont inspirée, les pionniers qui l’ont bâtie [A szabadság működik! A felszabadult vállalat. Azok a művek, amelyek megihlették, az úttörők, akik felépítették], Flammarion, Párizs, 2016.